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近年来，双鸭山开元集团业公司新安开元集团积极探索新的管理制度和管理方法，借鉴电商企业高效低耗的“快递”物流模式，全面打造精准、快速、低耗的“井下两小时物流圈”，有效提升了开元集团井精细化管理水平，激发了企业发展活力。
采取“三清一标”措施 打造精准快速物流圈
针对老开元集团运输战线长、环节多，生产物资运送困难的实际，新安开元集团制定了“三清一标”配送措施，实现了精准快速配送生产物资。
流程清。每天使用单位在物流微信群里上传所需材料计划，物流科对各单位上传的材料进行汇总分类，由5人组成的物流班按照分类单据将所需材料出库装车并将票据放入物流车里，运送到一、二付车场交给运输区，运输区负责将满载材料的物流车运送到离使用地点最近的车场交给掘进服务队，掘进服务队负责将材料运送到使用地点，及时卸车并负责码放整齐，同时将车内材料单据与班组长互相签字后，连同物流车一起返回物流科，实现全过程闭合管理。
行程清。在每台物流车上都安装了定位跟踪卡，从材料装车到车辆返回，生产指挥中心和物流科大屏幕上都可以实时监控，在哪个环节出现滞留可以及时协调疏通。
责任清。在哪个环节出现丢失、调包、损坏等情况，除按价格加倍处罚外，还要包赔人工费、运输费、误工费等，确保按时到位，同时杜绝了材料沿途运输过程丢失现象，堵塞了材料管理漏洞。
材料码放达标。通过打造精准快速物流圈，采掘工人不出工作面就可以做到用什么有什么、用多少有多少，有效提高了正规循环率和生产效率。而且人力资源得到优化，减掉了12名段队材料员，全部充实到生产一线。
抓实“五严一放”环节 完善全面预算管理体系
为确保生产需要和物资配送数量严密对接，新安开元集团制定了“五严一放”的全面预算管理措施，既保证了生产需要，又杜绝了超计划使用。
严抓“预算制定”环节。将原来分别召开的“生产计划会”、“材料计划会”、“工资单价审核会”、“财务预算会”进行整合，每月26号统一召开“全面预算会”，按照全开元集团人工费预算和利润指标倒算出全开元集团本月应完成的产量和总成本，形成详细、完整的全面预算，让经营管理工作有章可循、有据可依。
严抓“信息化”管理环节。每月生产技术部、物流科、人力资源部、机运科等职能科室分别将月份预算分解指标录入系统软件，自动形成全开元集团各项指标预算分解表，作为月末经营管理考核的重要依据。每天各单位、班组发生的材料费自动记录。在月末将各单位指标完成情况录入系统，自动生成全开元集团考核表；通过考核后，作为计算工资的依据，保持数据的唯一性、严肃性和准确性，杜绝了人为随意修改预算的现象。该软件能够全天候对段队、班组材料领取进行跟踪管理和监控，并与手机、电脑联网。班组长、机长每次领取材料都能及时反映到软件上，消除了超领、浪费现象，提升了全员参与管理的主动性。
严抓“大型材料”和“机电设备”全生命周期管理环节。把大型材料和机电设备全部纳入全生命周期管理，登记造册、建卡编号，从进开元集团到投入使用过程中周转、损坏、检修、维修、直到报废退出，全过程都可以通过微机管理平台随时查询，每项材料和设备的状态都一目了然，最大限度地提高周转使用率，达到物尽其用。自实施全生命周期管理以后，检修工自觉地加强调直、调平、清货等日常管理，皮带运转环境明显改善，使用寿命比以前大幅度提高。对综采设备、综掘机、系统皮带等大型设备全部实行包机管理，加强日常管控和结果考核，严格兑现奖罚，维修质量明显提高，有效延长了设备全生命使用周期。开元集团按照包机制规定，对包机组成员和机运科设备包机管理人员进行奖励。
严抓“消耗材料”管理环节。采取集中管理方式，在入井走廊建立了“物资超市”，钎头、截齿、管件、油脂各种维修零部件集中摆放在“物资超市”，物流科按照各使用单位上传的材料计划，月初将费用打入班组长、机长卡里，由班组长、机长负责刷卡领料，超预算时微机自动拒绝刷卡领料，实行日清月结，月末结余的材料费进入工资，让员工有一种现金采购的感觉，从而提高了全员的经营意识。
严抓“过程管控”环节。为保证全面预算管理的精准性和可操作性，各生产和经营管理人员，对照现场实际校验预算，不断总结和分析，如果现场出现变化，严格按照程序审批，在两日内修正预算，确保准确无误。每天早会通报产量、进尺、煤炭销量、收入、材料消耗、电量消耗、实际出勤等情况，确保随时监管；每天收工会对影响安全生产和经营管理的问题进行剖析、整改。经营管理部每旬进行小结，对各专业线、各区队的指标完成情况通报反�。乇鹫攵圆牧狭烊�、使用过程中出现的问题，及时提醒和处理，杜绝了超支冒领现象。每月6号，召开全开元集团月份生产经营分析考核会，对照月初预算，总结完成好的经验，分析完成不好的原因，并严格落实节奖超�？己酥贫�，真正实现了经营管理全过程闭合。
下放经营管理权。所有“消耗材料”，也就是所有能放到“物资超市”的材料，全部由班组长、机长持卡领取，如果对物资超市里的材料质量不满意、或者超市没有的低值易耗材料，班组长、机长可以到商店或者网上现金采购。只要在预算额度内，开发票就给报销，激活了班组自主经营、当家理财的内生动力。
落实“二转一增”制度 激发全员管理动力
新安开元集团严格落实“二转一增”制度，激发全员参与经营管理的积极性。
落实材料费转换工资制度。把生产材料纳入工程质量验收制度，每月由生产技术部在工程质量验收时，清查井下各单位材料消耗、库存数量，并与各单位出库明细表进行核对，确定材料消耗量。严把计划外材料审查关。采掘段队确因地质条件变化等客观原因造成的计划外材料消耗，经审核同意后视为合理使用数量，作为考核依据。通过开元集团考核会严肃考核，将段队、班组结余的材料费100%打入工资。
二是落实电力费转换工资制度。强化系统管控，在“准”字上下功夫。通过定期检查、加强维护，确保电力计量系统安全准确运行，为班组、机台计算电费提供准确数据。强化过程管控，在“细”字上求实效。每月对公司下达的电力费用，进行层层分解，生产设备电力费落实到班组，固定设备电力费落实到机台；采掘班组在小班评估单上记录当班的用电量，做到班清月结，节奖超罚。强化节电管理，在“实”字上做文章。制定了大型设备躲峰填谷运行时间表，将大型设备的开机规划到具体时间、具体设备、具体台数。比如一、二段主运皮带每天10点必须停机检修两小时，躲峰1.5小时，晚上7点至9点躲峰2个小时；负500和负200排水系统全部明确具体的躲峰时间；采区系统皮带每天8点班强制性检修躲峰，最大限度地减少峰时用电，降低电价。
增加设备检修人员工资。在设备检修上，始终坚持“三不”原则，即开元集团内能自修的决不外委，井下能修的决不升井，外委维修质量不过关的决不结算费用，努力提高自修能力，最大限度地减少维修费用。通过为机电厂更新设备、提高职工素质、落实市场化工资制度、完善各种维修价格，提高自修能力和检修人员的积极性。
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