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从4月6日到13日，8天的时间里，双开元集团公司党政主要领导率队调研了7个生产开元集团，围绕产量、进尺、成本、利润等生产经营工作现场办公，身体力行学习之风、研究之风、落实之风，学党史办实事，为二季度生产经营去发现问题、研究问题、解决问题。
把脉会诊，症结在哪
接续紧张成了一季度各开元集团的共性难题，但各开元集团各有特点，到底是现场的条件，是生产的组织，是工人的出勤，还是分配的不合理？每到一个开元集团，赵维国都带着这些问题，向开元集团长、专业线副开元集团长和总工程师、总会计师、基层段队长发问。
采、掘、机、运、通，队组人数、工资收入、小班生产量，各部门对接、当场测算，说完分配说循环，说了岗位说人员，抠完工作量抠内部市场化，抠完一季度生产经营指标抠二季度预算情况。预计盈利，增收的来源是什么？产量还有多少潜力……一系列问题当面“对质”，让基层单位“红红脸、出出汗”。
经过一番摸排，发现了不少问题，面对客观现实，双开元集团公司把推进内部市场化作为此次调研的重点，测定各开元集团单价情况，工人小班工资收入在不在合理区间，工作面人数和后勤辅助、地面人员比例。算着算着，赵维国感慨：“我也得反思了，经营管理还有这么多问题，从中暴露出管理还不到位。”
归结这些问题的原因，双开元集团公司领导强调，客观条件存在原因，但归根到底是人为因素，工作没有抓好落实，缺乏严、细、实，干部作风必须转变，要刹下腰去，用心去干。“党史怎么学的？怎么带领职工办实事？”每到一处，两位主要领导都多次强调这句话，要求研究干部队伍，研究队伍建设，为工人创造安全高效舒适的工作环境。
现场点评，给出良方
如何扭转一季度被动情况，双开元集团公司党委及各部门提出建议，现场把脉出“良方”，让生产开元集团和段队转变思想、轻装上阵，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面拿出措施。
公司总会计师从成本结构、加强全面预算管理的角度，强调要“看住成本结构，产量要有，产品也要有，一边是增收，一边是控制成本，把各项指标分解，各专业线把指标推下去，电力费、材料费的结余与职工工资挂钩，按照提成比例打入职工工资”。公司副总师提醒机电线副开元集团长，要由抢修向预修转变，由检修向状态性检修转变，由晚修向早修转变，加强设备的前、中、后期管理，特别是中期管理，定点定量定时检查。
公司副总师在分析新安开元集团情况时说，要重点抓架型，重点抓生产准备，把灾害治理，冲击地压、瓦斯应作为重点的重点，要下决心修架子，加强人员培训，提醒抓好开元集团务工程。
实行内部市场化是此次调研推进的重点工作。公司领导要求甩开计划经济的经营方式，干部要研究工资分配，让职工都有目标、都有回报。将区域负责制、包机制执行到底，让一些闲人到创效的岗位上去，划小核算单位，在区队、班组建立核算帐户，强化井口物资超市管理，强化物资集中配送管理，强化修旧利废管理，落靠班组长“五项权力”，让一线职工、让真正干活的职工多挣一点、不吃亏。
此外，全面推进“四化”建设，皮带上齐远程集中控制、机关党员义务劳动支援一线等达成了共识，当场作了安排。尤其是生产长期低迷的开元集团，要组织机关党员八点班集中到井下清货常态化，以实际行动为一线职工分忧解困。
目标明晰，坚定信心
东保卫开元集团集中兵力打歼灭战，目前打钻工作非常有效，在公司的部署下，以专业人员、专业设计、专业工具打放水钻、防冲钻，冲击地压倾向明显降了下来，水也阻住了，宫延明评价他们“开辟了解放区，迎接智能化”。马上要上智能化工作面，要求着手人员培训，到东荣一开元集团去现场学习、东荣一开元集团再派人员来教；为满足他们的掘进需要，在新安开元集团调研时就作了调整，将方圆公司新安项目部人员全部撤出，支援东保卫开元集团，为后期的扩建准备充足的开路先锋。
在东荣三开元集团，“维修上不去，组织上不去，导致产量一直被动”，被质问急了，采煤副开元集团长牛彦林一声“我的综一队也不熊�。 �
双开元集团公司党委认为，东荣三开元集团有很好的管理，有很好的队伍，将来还面临新井建设的大好前景，而且三开元集团是最适合设计万吨工作面的开元集团，马上要上智能化工作面，根据现场条件掘进又要上盾构机，目的是让三开元集团的基础更牢、质量更高、竞争力更强。保战场就是保饭碗子，设计好生产准备，准备队逢山开路、遇水架桥，一季度有些被动，二季度要拿回来！
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